Le futur de la formation n‘est pas le digital que l’on croit.

On nous le répète en boucle, le futur de la formation est digital. Pourquoi affirme-t-on cela ?

a) C’est Apple qui le dit donc ça doit être vrai

b) Dans Retour vers le futur 4 il y a des écoliers qui ont des casques de réalité virtuelle sur la tête

c) Sortir ce genre d’affirmation est facile et fait bien dans l’air du temps (surtout dans des post Lin).

d) Toutes les réponses ci-dessus

Mon point de vue est que nombreux sont les activateurs d’éoliennes prêts à relayer des affirmations péremptoires sorties tout droit de sociétés dont le métier est de vendre des solutions de digital learning (ou des études colloques, petits déjeuners et autres articles sur le sujet).

Et pourtant, s’ils avaient raison ?

Ptete ben que oui, ptet ben que non. Ils ont raison mais aussi tort. Je détaille.

Le futur digital est moins bien que le présent humain.

Ils ont tort si par digital on entend des modules elearning, des applis de battle de connaissances, des gadgets d’animation de cours. Ces « innovations » ne reposent sauf exceptions sur aucune recherche vraiment sérieuse en sciences cognitives et sont incapables de prouver les gains en efficacité qu’elles sont censées produire. Elles arrivent sur le marché juste car il est relativement simple de les développer et de les vendre. Pour vendre une solution digitale misez sur un petit effet wahou qui convainc les décideurs sans culture technique pédagogique et calez vos fonctionnalités sur la vraie préoccupation des organisateurs de formation : leurs contraintes logistiques, administratives et budgétaires. Les contenus de formation digitale qui se vendent bien sont faciles à déployer, traçables et coutent peu à la personne (en apparence).

Le problème c’est qu’elles ne marchent pas très bien. Enfin beaucoup moins bien qu’une formation avec un animateur pour une raison simple, l’animateur a une supériorité dans la capacité à s’adapter à son public or adapter son discours et sa méthode d’enseignement est le facteur le plus important pour réussir une formation.

Evidemment il y a des contenus qui sont excellents, bien calibrés et permettent une interaction immersive. On peut arrive à un état de flow avec du elearning… mais c’est tellement rarement et ces contenus coutent souvent très chers. En pratique les apprenants se voient servir du module au kilomètre souvent inadapté, sans saveur ni connexion avec son quotidien et qui périmera très vite.

En clair, les contenus digitaux sont bien, très biens ou super mais à iso-budget toujours moins super qu’un cours avec animateur. C’est une version dégradée de la meilleure formation possible. Peut-on se satisfaire d’une version moins bonne que ce qu’on sait faire aujourd’hui. C’est cela l’avenir de la formation ? Des contenus en boite, industrialisés, standardisés, moins bons que le fait-maison ?

Le futur de la formation est bien digital

Réfléchissons et identifions ce que le digital peut faire qu’un enseignant ne peut pas et dégainons deux termes qui font buzz, Big Data et intelligence artificielle.

Nous avons dit que les modules elearning actuels sont moins efficaces qu’un cours présentiel notamment car l’enseignant s’adapte à ses élèves. Il est à leur écoute, disponible et en même temps décrypte instantanément des signaux non verbaux d’interrogation ou de lassitude. L’intelligence sociale lui permet de piloter sa classe. Pourtant c’est justement sur ce point que la technologie peut l’aider et faire la différence.

En effet face à sa classe il ne peut pas se concentrer sur tous les élèves et surtout il ne peut pas suivre ce qu’ils font en dehors de la classe. Et même s’il le pouvait il ne pourrait traiter toutes les informations reçues.

Un algorithme sait collecter et traiter des masses d’informations gigantesques et les analyser pour détecter des comportements d’apprentissage vertueux et les systématiser, orienter les apprenants vers les bonnes pratiques en prenant en compte les biais individuels.

Le digital est capable de collecter tous les comportements des apprenants à la fois les clicks et les temps passés sur chaque morceau de ressources en ligne mais aussi résultats aux tests et exercices à tous moments.

Dans ce cadre les outils utilisés dans les animations regagnent de l’intérêt car ils deviennent des collecteurs d’information. Intrusif mais redoutablement efficace le digital permet de faire émerger un responsive learning qui sera un outil pour les enseignants comme les étudiants.

Car la clé du digital est là. Il ne s’agit pas de chasser l’enseignant et de gaver l’apprenant mais d’augmenter les capacités de l’enseignant qui conserve ses prérogatives et donner une plus grande autonomie et liberté pour l’apprenant car le corolaire du responsive learning et l’abandon du « one size fits all », c’est-à-dire du même module elearning imposé à tout le monde niant les différences de niveaux, d’objectifs et de profils d’apprenant.

Le digital doit se faire avec les enseignants et les apprenants pas de façon hors-sol. L’évolution vers le responsive learning se fera dans le temps, elle a déjà commencé avec des tests de positionnement donnant lieu à un travail différencié souvent en pré requis d’actions présentielles, progressera avec de la mesure d’écart puis glissera vers de l’analyse descriptive pour identifier comment adapter les actions et parcours et aboutira à du prédictif de plus en plus précis.

Apprendre par l’échec

Aujourd’hui les entreprises commencent à abandonner les parcours « tout digital » au sens d’un empilement de modules elearning déconnectés les uns des autres et dans une approche niant les spécificités des apprenants. Certains clients ont vécu des échecs cuisants. Ils ont mis en place des dispositifs censés économiser de l’argent et qui se sont révélés extrêmement couteux car inefficaces. Beaucoup de temps perdu et d’opportunités manquées.

Ajoutons un risque de conformité : une banque m’a confié que 30% des collaborateurs n’avait pas réalisé les 7 heures de elearning qu’on leur avait imposé dans le cadre de l’obligation de formation de la Directive sur le Crédit Immobilier car submergés de modules dont ils ne percevaient pas l’intérêt.

Certes, certains clients persévèrent dans la voie du 100% elearning et en plus des 7 heures de DCI ont ajouté cette année 5 à 8h de elearning pour répondre à l’obligation de formation de la Directive Distribution Assurances. Mais gageons que dans un an ils verront enfin la lumière et comprendront que 15h de elearning à ingurgiter en plus des autres modules de conformité ou de découverte produits… conduit à une démotivation et une destruction de valeur même si le compte de résultat fait ressortir de belles économies budgétaires sur le papier.

Faire émerger un langage, faire naitre un dialogue

Bâtir un modèle d’apprentissage blended dirigé vers du prédictif est beaucoup plus complexe qu’implanter des modules elearning sur un LMS.  

Plus complexe car le modèle doit permettre une individualisation des apprentissages. Le degré le plus bas qui consiste à tester un apprenant pour lui donner accès ou non à une ressource n’est satisfaisant que s’il prévoit une ressource B pour ceux qui n’ont pas besoin de la ressource A. Rapidement on comprend qu’un modèle responsif ne se limite pas à un choix binaire mais est multifactoriel et doit donc accepter une infinité d’usages possibles des ressources de formation.

Pour que ce soit possible il s’agit notamment de définir les caractéristiques de chaque ressource permettant à l’algorithme de définir si elle est adaptée ou non à un apprenant donné. Chaque ressource doit être accompagnée d’une étiquette permettant de décrire son contenu mais aussi son niveau de difficulté selon plusieurs thématiques pour calibrer les populations qui peuvent l’utiliser, ses méthodes d’apprentissage pour définir les profils d’apprenants auxquels elle va correspondre. Décrire le contenu d’une ressource implique l’émergence d’un langage standardisé qui n’existe pas encore.

Le principe du responsif c’est d’orienter les apprenants vers les ressources qui répondent à leur besoin et façon d’apprendre de façon dynamique. Cela implique aussi de pouvoir juger de la réalité de l’efficacité des ressources. Cela signifie que les étiquettes accrochées aux ressources doivent avoir des informations « a priori » issues du producteur mais aussi un espace vide pour que le modèle puisse y inscrire les valeurs définies par les pratiques constatées par les apprenants. Par exemple si cette ressource affiche une absence de pré-requis en termes de connaissances en finance mais l’usage indique que seuls ceux qui ont eu en amont des scores supérieur à 70% à un test en finance tirent le plus grand bénéfice de son utilisation mais en revanche que les néophytes décrochent aux deux tiers de la ressource, elle ne devrait donc pas être accessible par les néophytes. Le modèle va corriger l’étiquette en conséquence. Vous l’aurez compris si les ressources ont leurs étiquettes autour du cou, les apprenants aussi et même si le profilage des apprenants est contextualisé à une action de formation donnée à un moment donné il convient de renforcer les garde-fous sur le stockage et l’exploitation de ces données.

Qui a les moyens du responsif ?

Arriver à un modèle de responsive learning est possible à petite échelle dans des dispositifs intégrés axés vers des objectifs clairs. Définir un dispositif universel avec de nouveaux standards pour intégrer des ressources de façon ouverte est clairement différent.

Au sein de Bärchen, notre dispositif fermé centré sur l’obtention de la certification AMF nous permet de travailler sur un modèle responsif. Notre track de plus de 30 000 apprenants dont nous conservons les usages en ligne (anonymisés) nous permet déjà de construire des modèles descriptifs et nous avons pu tester les premiers pas d’un modèle prescriptif simple. Demain nos apprenants bénéficieront d’une orientation à chaque étape leur permettant de comprendre les améliorations possibles en termes de ressources mais aussi de méthodes de travail à privilégier. Construire et animer un tel dispositif est un investissement couteux mais accessible aux organismes qui forment de nombreux apprenants.

En revanche construire un nouveau standard de ressources de formation en ligne et présentiel s’interconnectant autour d’un LMS de génération « responsive » n’est à la portée d’aucun organisme en France. Seuls des établissements de type Gafa ou un consortium d’acteurs de la formation unissant leurs forces sera capable de faire émerger de telles solutions avec le risque qu’ils ne soient pas si ouverts que cela.

Certification AMF : le Projet d’instruction de l’AMF dévoilé

L’AMF a rendu public son projet d’instruction et de modification du RG AMF concernant la Certification AMF cette semaine. Elle ouvre la phase de consultation pour recueillir les réactions des parties concernées.

https://www.amf-france.org/Publications/Consultations-publiques/Archives?docId=workspace%3A%2F%2FSpacesStore%2Fbd8ef96c-3fea-4fe7-8bad-872adb747cea

Base unique de 2600 questions

Il n’y a pas de grosses surprises dans le projet de l’AMF. Une base unique de 2 600 questions sera constituée sous la responsabilité de l’AMF, nourrie par les 13 organismes. Les organismes seront désormais certifiés sans limite de temps mais sous la surveillance de l’AMF et auront accès à cette base unique pour préparer les candidats. L’examen sera issu de cette base à partir du 1er janvier 2020.
Cet examen continuera à avoir deux types de questions A et C. En revanche les taux de réussite passeront de 85% et 75% à un taux unique de 80%. Le taux réel est légèrement supérieur en fonction des arrondis selon le nombre de questions de chaque partie (81,6% pour le A et 80,5% pour le C).

Difficile de prédire l’impact en termes de difficulté. Si 85% de réussite exigée pour les questions A était trop élevé selon moi, l’augmentation à 80% pour des questions C de plus en plus nombreuses peut contrebalancer largement l’abaissement du taux sur les QA.

La surprise sur l’examen vient de l’évolution du nombre de questions. L’examen devrait en effet passer à 115 questions au lieu de 100 actuellement suite à l’augmentation des sujets couverts.

Une grille de connaissances qui bouge

L’AMF a procédé à une actualisation de la grille des connaissances. Il y a un toilettage nécessaire de certaines parties, le déplacements de certains sous-thème et l’intégration de nouveaux sous-thèmes :

  • Marchés internationaux et émergents
  • Anti-corruption et Fatca
  • Gouvernance produits
  • Cadre réglementaire des CIF
  • Protection des clients sur les produits spéculatifs
  • Fintech et crypto actifs
  • Biens divers
  • Finance durable
  • Performance des fonds

Cette inflation des sous-thèmes participe à l’augmentation de la difficulté de l’examen. Plus de sujets à couvrir avec plus de questions en base, la logique de bachotage pur et dur est définitivement à proscrire.

Un poids étrangement élevé pour les CIF

Les Conseillers en Investissement Financier sont des indépendants qui jusque là n’avaient pas d’obligation de passer l’examen AMF. En revanche leurs associations professionnelles leur proposaient un examen adapté à leur profession (ou ils pouvaient volontairement passer un examen certifié par l’AMF).

Ceux qui n’auront pas encore passé cet examen et les nouveaux entrants devront à partir du 1er janvier 2020 réussir l’examen AMF. Cela rend légitime l’intégration d’un sous-thème dédié à la réglementation des CIF dans la nouvelle grille, (voire deux sous-thèmes car celui sur les biens divers concerne surtout cette profession). 

Pour autant, pondérer le sous-thème sur la réglementation applicable aux CIF avec 8 questions de type A apparait disproportionné. Ces règles sont spécifiques et ne concernent que les CIF qui ne sont pas très nombreux.  Il y a à peu près 6 000 CIF en France, gageons qu’ils auront à peu près tous passé l’examen avant le 31 décembre vu le saut de difficulté que le nouvel examen représente. Tabler sur 600 candidats CIF chaque année est optimiste, or l’AMF nous dit qu’il y a 10 000 lauréat de l’examen AMF par an.

Consacrer le quart des questions A à des règles qui ne concernent que 6% des candidats constitue une difficulté supplémentaire pour les autres candidats qui ne nous semble pas légitime.

Un saut de difficulté ?

Si vous souhaiter passer l’examen AMF, faites le avant le 31 décembre : vous trouverez nos solutions ici. A partir du 1er janvier le nouvel examen sera en effet plus difficile car il comprend  :

  • des nouveaux sujets à couvrir dont certains éloignés du quotidien;
  • des taux de réussite qui bougent mais si l’un baisse l’autre augmente.

En revanche je ne dirais pas que le passage à la base unique de 2 600 questions participe à une augmentation de la difficulté. Il faut oublier les stratégies de bachotage mais c’est une bonne chose car nous l’avons prouvé, le bachotage en plus d’être sans intérêt n’est pas efficace même avec la base actuelle de 600 questions. Voir notre précédent billet à ce sujet. Nos solutions étant d’ores et déjà basées sur une logique de compréhension avec notamment notre MOOC, nous sommes d’ailleurs prêts pour accompagner les participants à la réussite de ce nouvel examen !

A noter qu’il n’y aura pas de délai transitoire et toute personne qui échoue par exemple le 31 décembre, si elle repasse le 2 janvier 2020 repassera le nouvel examen. Ce n’est pas obligatoirement la meilleure surprise donc ajustez vos agendas pour réussir avant le 31/12 !

Consultation ouverte jusqu’au 5 mai

L’AMF reçoit les réactions à son projet d’instruction jusqu’au 5 mai. N’hésitez pas à participer !


Certification AMF : quel avenir pour les validations internes ?

Qu’est-ce qu’un dispositif de validation interne ?

Le dispositif de certification AMF en France autorise les établissements à disposer d’un examen construit en interne portant sur les mêmes sujets que les examens certifiés externes (tel que celui de Bärchen).
Une grande partie des banques utilise cette option sachant que les examens ne sont valides que dans la banque concernée. Les salariés qui la quittent doivent repasser la certification AMF s’ils veulent travailler dans un autre établissement.
L’objectif principal de ces établissements est de faire passer un examen plus facile que les examens externes sous un prétexte d’adaptation à leur contexte. En pratique les examens de validation interne sont souvent fondés sur des bases de questions réduites et avec des niveaux de difficulté moins élevés que ceux imposé par l’AMF pour l’examen certifié.
Il n’y a pas d’explication rationnelle à cette double mesure mais plutôt un héritage historique de la mise en oeuvre de la Certification AMF voilà bientôt 10 ans.

2020 : l’année du changement

En 2020 l’examen certifié va être profondément modifié (voir mon billet précédent). Il n’y aura plus qu’une seule base globale de 2 800 questions dont seront issus les examens certifiés. Il y a deux conséquences principales prévisibles.

  1. La fin des examens certifiés « faciles ».
    Il est connu que certains examens certifiés sont plus faciles que d’autres. Afficher 100% de réussite comme le font certains est un indice qui ne trompe pas. A partir de 2020, une seule base de questions donc fini les examens « pochette-surprise ».
  2. Le changement de comportement d’apprentissage pour une majorité de candidats.
    Si Bärchen intègre dans sa stratégie de formation un parcours digital complet basé sur la compréhension des sujets, ce n’est pas la norme et beaucoup basent leur préparation sur un bachotage intensif des questions. Ce bachotage qui était difficile avec 600 questions devient impossible avec 2 800. Vous vous en doutez c’est le but principal de cette base unique.

Quel impact pour les dispositif de validation interne ?

L’écart de difficulté entre les examens de validation interne et les examens certifiés externes (même les plus faciles) pouvait paraitre étonnant jusque là. Qu’en sera-t-il en 2020 ?

Une grande banque nationale a consulté le mois dernier pour être accompagnée pour une validation interne avec 75% de réussite sur un examen issu d’une base de 400 questions. Comment en 2020 justifier ce rapport de 1 à 7 entre les deux bases de questions ?  Si le bachotage est un phénomène récurrent qui a motivé le passage à une base de 2 800 questions, qui va croire que ce n’est pas un problème dans les dispositifs de validation interne avec des bases de 400 questions ?

La question se pose donc de savoir si l’AMF va revoir les conditions propres aux  validations internes.

Soit il  y a un alignement vers le haut par exemple en demandant une augmentation sensible du nombre de questions et/ou un taux de réussite  de 80%.

Soit il y aura un réel arbitrage à faire entre les deux solutions. Les entreprises qui sont sur une validation interne n’auront alors pas la motivation de passer à un examen certifié externe et resteront bloquées sur leur modèle.  Deux poids et deux mesures.

Une question de compétences

Au-delà de l’arbitrage réglementaire pour esquiver la difficulté d’un examen, se pose la question de l’augmentation des compétences des conseillers sur les questions de l’épargne financière.

Le niveau de départ des conseillers est exécrable. Quasiment aucun conseiller ne sait ce qu’Euronext signifie, et personne ne peut expliquer ce qu’est le risque de taux pour une obligation à taux fixe. C’est gênant quand on vend du fonds euros au kilomètre et encore plus quand il s’agit d’orienter l’épargne des français vers de l’UC et des OPC.

Les banques se lamentent sur la difficulté à collecter en épargne financière. Une des raisons est que la culture financière des Français est à la cave. Mais qui, à part le banquier, peut faire preuve de pédagogie pour expliquer comment un placement en instruments financiers est certes risqué mais pour autant incontournable dans un patrimoine équilibré notamment pour préparer sa retraite ?

Encore faut-il avoir la compétence pour le faire ! Vous allez me dire que ce n’est pas en passant un examen comme l’examen certifié AMF que les conseillers vont devenir des champions du conseil en investissement. Ce n’est certes pas suffisant mais c’est un premier pas et transformer l’exercice en pure formalité en conservant des validations internes version bisounours va encore moins aider.

A moins que comprendre ce qui se passe quand on appuie sur le bouton qui lance l’algorithme de préconisation ne soit pas considéré comme nécessaire. Mais dans ce cas autant supprimer directement ce qui se trouve entre l’algo et le client : le conseiller.


En 2019 soyez curieux !

Faire écho pour continuer d’apprendre

Je pense que le travail d’apprentissage ne se limite pas à la salle de cours ou face à un écran.

Pour certaines formations c’est évident. Vous suivez un cours sur un logiciel ou une langue vivante, dès que vous allez parler ou utilisez le logiciel vous allez convoquer les connaissances acquises ce qui aura comme effet en retour de renforcer votre connaissance en la reliant à votre expérience.

Pour d’autres formations c’est moins évident mais tout aussi important. Un exemple, aujourd’hui j’apprends comment fonctionne une banque grâce au Mooc créé par Bärchen : disponible ici.
Demain je lis un article sur la BCE, je vois une publicité pour un crédit, je reçois mon relevé de compte, un ami me parle du prix de l’immobilier : autant d’événements qui vont continuer mon apprentissage. Ils réactivent ce que j’ai appris et le renforcent en traçant des correspondances avec mon expérience personnelle.
L’article illustre l’impact de la politique monétaire que j’ai vu en cours, la publicité me fait penser au niveau des taux explicités dans la formation, je perçois la relation entre mes dépôts et mon crédit immobilier en cours, j’imagine une hypothèse entre taux bas et prix de l’immobilier dont se plaint mon ami.

Apprendre c’est tisser des liens entre nos connaissances et la réalité du monde qui nous entoure. Nous avons besoin de nos connaissances pour comprendre ce monde mais en retour cette compréhension du monde renforce nos connaissances et en apporte de nouvelles.

Une chaise ou un fauteuil ?

Prenons un rapide exemple. Une chaise est un siège sans accoudoir ce qui la différencie du fauteuil. C’est la connaissance de départ, une définition que vous avez acquise soit de façon explicite ou empirique quand vous étiez enfant.

Tous les jours, vous reconnaissez une chaise en un clin d’oeil. En retour chaque nouveau type de chaise rencontrée va augmenter le nombre de formats de chaises que vous connaissez. Votre connaissance des chaises est plus riche.



Certains objets vont également vous interroger sur ce qu’est une chaise, remettre en question votre définition. Ce meuble est il une chaise ou un fauteuil ? Accoudoirs mais loin du confort auquel vous associez le fauteuil.

Et cela qu’est-ce que c’est ? Un fauteuil ? Une chaise ? Autre chose ?

Ce fonctionnement a deux implications.

1. L’une que nous avons déjà abordée sur la nécessité d’une application après n’importe quelle formation : (billet : 4 principes pédagogiques). Laisser vos connaissances bien au chaud dans votre cerveau et elles disparaitront, jetées progressivement dans l’oubli par une mémoire qui ne garde que ce qui lui semble utile. Utiliser vos connaissances et la mémoire les considérera comme utiles.

2. L’autre sur le fait que nous nous formons en permanence. A chaque instant de la journée nous absorbons des informations qui sont décryptées en fonction de nos connaissances déjà présentes. Ces informations vont s’accrocher aux notions que nous maitrisons déjà et les impacter, les renforcer, les modifier.

Apprendre est un état d’esprit

Mobiliser ses connaissances, les confronter à la réalité est une action la plupart du temps totalement inconsciente et automatique. Quand vous prenez une chaise vous ne vous dites pas consciemment « ça c’est une chaise et c’est fait pour s’asseoir dessus ».

En revanche l’apprentissage peut être aussi une action volontaire. Je peux très bien ne pas faire l’effort de me souvenir de la partie de la formation sur la politique monétaire quand je lis l’article de la BCE, je peux jeter un œil sur la publicité sur les crédit ou sur mon relevé de compte sans faire de connexion avec ce que je viens d’apprendre ou ne pas réfléchir à la relation entre taux bas et demande en immobilier.

Qui m’incite à faire ce petit travail ?

Ma curiosité.

La curiosité est le premier moteur de l’apprentissage. La curiosité est une forme de soif d’apprendre et de devenir meilleur. Elle force à récolter les informations que le monde nous donne à chaque instant pour les transformer en connaissance et compréhension. Les relier aux points d’ancrage que sont nos connaissances actuelles, les modifier et les enrichir voir les remettre en question ou détecter le besoin de nouveaux points d’ancrage quand toutes nos connaissances ne sont pas suffisantes pour comprendre ce dont nous sommes témoins.

Quelqu’un qui n’est pas curieux aura beau être attentif et concentré en cours il ratera une partie essentielle de la formation, celle qui a lieu après le cours, tous les jours en étant à l’écoute de son environnement. Les informations nouvelles glisseront sur lui comme de l’eau sur du Teflon.

Mes vœux pour 2019 : pourquoi ? pourquoi ? pourquoi ?

Tout le monde est curieux de nature, certains l’ont juste oublié. La bonne nouvelle est que la curiosité peut être réveillée. Il suffit de (se) poser des questions en permanence et notamment la plus importante : pourquoi ?

Pour mieux apprendre du monde et de vos formations soyez curieux. C’est en tous cas ce que je vous souhaite pour cette nouvelle année qui commence !

Très bonne année à vous !

Évolution de la Certification AMF – 2020 l’année du changement

Modification de l’examen certifié à horizon 2020

Tout au long du premier semestre 2018, les organismes de formation proposant un examen certifié ont travaillé sous l’impulsion de l’AMF pour modifier la certification AMF. En fin de semestre ils ont rendu au Collège de l’AMF les conclusions des différents ateliers thématiques. L’objectif de la révision est multiple :

  • Actualiser la grille des connaissances ;
  • Préparer la fusion avec l’examen des CIF qui aura lieu à cette date;
  • Eviter des stratégies de bachotage centrées sur l’apprentissage des questions, sans compréhension du sujet;
  • Augmenter la qualité et l’homogénéité des examens.

L’AMF nous a réunis ce lundi 17 décembre 2018 matin pour rendre compte des décisions prises par le Collège concernant les évolutions de cet examen.

Points clés à retenir :

  • Chaque organisme délivrera 200 Q pour constituer une base en français de 2600 questions qui constituera une base unique d’où seront issus tous les examens.
  • La grille sera ajustée à la marge en intégrant des points sur la macro-économie, la logique de mesure de performance et de risque, la finance durable.
  • Il y aura toujours une partie technique et une partie réglementaire (A et C) et il faudra réussir les deux parties impérativement mais le niveau de difficulté sera homogénéisé à 80% pour chaque partie.
  • La bascule aura lieu au 1er janvier 2020.

Une bonne nouvelle

L’évolution de la certification est une bonne nouvelle. Au delà de la révision de la grille qui permettra de rééquilibrer et compléter les sujets, elle bloque surtout les stratégies de bachotage pur des questions pour replacer les stratégies de compréhension au centre de la démarche d’apprentissage.

Aujourd’hui encore, trop de candidats se précipitent sur la base de questions sans chercher à obtenir une compréhension globale des sujets alors mêmes qu’ils disposent d’outils adéquats comme notre MOOC qui cible les sujets clés de l’examen (voir notre offre). Il y a plusieurs raisons à cela :

  • les candidats qui bachotent réussissent in fine l’examen et n’ont pas conscience que leur stratégie n’est pas optimale car ils n’ont rien essayé d’autre. Le bouche à oreille (« fais comme moi, travaille sur les questions directement ») fait que cette pratique perdure donc et ce malgré les communications contraires (principe de renforcement des croyances).
  • Le travail sur les questions favorise l’illusion de maîtrise. Le candidat a l’impression de progresser.  Ce dont il n’a pas conscience c’est qu’il va oublier très vite ce qu’il vient d’apprendre. D’autant plus vite d’ailleurs qu’il ne comprend pas de quoi on parle (apprentissage hors sol).
  • La courbe en J. Un travail sur la compréhension passe obligatoirement par un apprentissage en partie déconnecté des questions proprement dit, même si nous utilisons ces questions pour initier puis contrôler l’apprentissage. Le travail sur le fond apparaît moins immédiat et demande un temps de concentration plus long que l’apprentissage des questions.
    Quand on apprend une langue, apprendre des phrases toute faites semble plus facile et plus utile que de travailler la maîtrise des règles de grammaire qui permettront pourtant ensuite de conjuguer tous les verbes à tous les temps et de comprendre le sens de toutes les phrases !

La nouvelle base unique enverra un message fort : n’essayez même pas d’apprendre la base par coeur, c’est impossible.

Retour sur expérience : bachotage Vs MOOC

La stratégie de bachotage est stérile en termes de compréhension des connaissances intégrées et n’est pas la meilleure stratégie en termes de réussite à l’examen comme les analyses que nous avons réalisées à l’été 2017 nous l’ont montré.

En étudiant les comportements d’un échantillon d’un peu moins de 800 participants, nous avons en effet remarqué que les apprenants choisissant une stratégie axée sur l’apprentissage des questions (cluster « bachotage ») travaillent plus et performent moins bien que les candidats qui ont réalisé au moins 40% du MOOC (cluster « MOOC »).

A noter que ces derniers ne travaillent pas beaucoup plus au final que ceux qui se réveillent tardivement (cluster bosse-pas) pour des résultats sans commune mesure.

Comprendre pour mieux apprendre

Cette analyse statistique corrobore l’adage qui est le nôtre « Comprendre permet de mieux apprendre ».

Toute notre approche de préparation est basée sur ce principe, que ce soit avec les outils d’autoformation (ebook, Mooc, plateforme, fiches de synthèse) qu’avec les formations présentielles centrées sur une approche métier (à quoi cela va vous servir).

La révision de la Certification, 10 ans après sa création constitue donc une bonne opportunité pour faire évoluer les pratiques et permettre une élévation des niveaux des conseillers sur le sujet de l’épargne financière qui reste un de leur point faible.

L’enjeu n’est pas nul, des conseillers plus compétents, cela implique une meilleure collecte d’épargne longue pour préparer les retraites comme financer les entreprises, notamment si l’argent devient moins facile qu’actuellement.

 

Le rôle du manager dans la formation de ses collaborateurs

Tout le monde en parle

Tout le monde souligne le rôle du manager dans l’accompagnement des collaborateurs dans la formation avant, pendant et après l’action de formation. C’est grâce à lui que le collaborateur va appliquer au quotidien les savoir appris, les valoriser et les renforcer, éviter qu’ils ne sombrent dans l’oubli. C’est pour cette raison que j’ai proposé que les cahiers des charges de formation intègrent une demande de mettre en oeuvre des outils et procédures pour développer  l’action des managers  (voir mon billet de la semaine dernière).
On peut en effet partir du point de vue qu’un bon manager a déjà bien intégré au quotidien l’impératif de formation de ses collaborateurs. Cela étant la figure du ébon manager »  reste totalement théorique et ne résiste pas à la pratique car le métier de manager s’est transformé en course poursuite sans fin et les considérations de formation loin des exigences de production restent à l’écart. Il faut donc aider les managers avec des outils simples pour qu’ils accompagnent le mieux possible la formation de leur équipe.

L’image du bon manager : le monde comme il devrait être

Le bon manager prend la formation très au sérieux et agit en accompagnement de son collaborateur à toutes les étapes.

  • Le bon manager consacre le temps qu’il faut pour recueillir les besoins de son collaborateur et choisir avec lui l’action de formation la plus adaptée.
  • Le bon manager est volontaire pour échanger et apporter sa vision terrain au service de formation qui n’hésite pas à le consulter lorsqu’il crée de nouvelles formations.
  • Le bon manager contrôle que son collaborateur réalise bien le travail de préparation en amont de chaque action de formation[1] et lui donne évidemment le temps suffisant mais aussi le cadre adapté pour se concentrer
  • Le bon manager réalise un débriefing avec son collaborateur après l’action de formation. Il met en place un plan de mise en oeuvre concret. Il capitalise sur les nouveaux savoir-faire de son collaborateur et les diffuse auprès des autres membres de l’équipe.
  • Le bon manager encourage la formation, donne du sens aux formations obligatoires et valorise les efforts de formation de tous. Pétri de sagesse, il prend lui-même du temps pour réaliser des formations. Il a toujours un MOOC en cours et son rêve secret est d’animer lui-même des formations.

Le manager dans la vraie vie

Le souci, c’est que sur le terrain les choses se compliquent. Il y a la pression de production énorme que les managers doivent gérer chaque jour mais pas seulement.

Prenons l’exemple des Directeurs(trices)  d’Agence. En plus de contrôler la conformité des opérations, valider les dossiers, participer aux opérations sensibles, ils doivent relayer les opérations commerciales incessantes décidées par leur entreprise, rendre compte de la production à un rythme aussi intense qu’une grande surface. Le DA manage l’équipe au quotidien (entretiens, réunions, liaison avec les RH) composée de collaborateurs qu’il n’a pas choisis (et il va sans dire que les agences sont chroniquement sous staffées). Le DA s’occupe lui-même bien souvent d’un portefeuille de clients particuliers et pro. quand il ne doit pas suppléer à l’absence de collaborateurs et gérer leurs clients à leur place.

Enfin les formations obligatoires ou décidées unilatéralement s’imposent aux collaborateurs souvent sans lui demander son avis parfois sans même le prévenir ou lui expliquer le pourquoi, le quoi ou le quand.

Dans ce contexte le réflexe du manager est plus de se battre pour qu’il y ait moins de formations que de pousser les collaborateurs à partir encore plus souvent de leur poste pour se former.

Ils sont donc héroïques les managers qui arrivent à prendre du temps pour encadrer les actions de formation des collaborateurs ou à prendre eux même du temps pour se former. Ce n’est pas un manque de volonté c’est juste qu’ils sont absorbés par un quotidien qui ne les lâche jamais.

Comment faire pour être meilleur

Je vois deux façons d’améliorer le travail des managers dans l’accompagnement des collaborateurs. Dans les deux cas il s’agit de ne pas les laisser seuls mais de leur apporter un support

  1. Intégrer le manager dans le dispositif « nativement »

Je vais vous relater une opération de grande ampleur que nous avons menée pour un établissement financier sur l’épargne financière et la dimension juridique et fiscale de la clientèle patrimoniale. La formation était à destination des chargés d’affaires et a été réalisée en 2017 et 2018.

Pour que les savoirs et savoir faire se concrétisent par un meilleur conseil il était impératif que les managers soient mobilisés pour être en relais. Il a donc été décidé de former en amont les managers avec une version de la formation adaptée.
A la fin de chaque séquence de la journée les managers déterminaient ce qu’ils allaient faire en agence du savoir-faire que leurs collaborateurs allaient acquérir lors de la formation équivalente à venir.  La formation était découpée en deux actions séparées dans le temps d’une puis deux journées et à la fin de chaque action de formation, ils identifiaient les actions qu’ils allaient  mener après que leurs collaborateurs aient été formés. Ils prenaient à ce titre des engagements consignées dans une feuille d’engagement personnelle.

Pour que ces engagements ne soient pas que des paroles, les managers se retrouvaient avec le même formateur lors de deux classes virtuelles de suite (webex) à J+30 et J+90 pour debrieffer, partager les bonnes pratiques et se faire conseiller. Même si beaucoup n’avaient pas réussi à tout mettre en œuvre par manque de temps les résultats de cette action ont été très positifs.

La morale de l’histoire c’est que si l’on veut réellement travailler une mise en application il faut s’en donner les moyens et embarquer les managers dès le départ.

  1. Mettre en place des routines

Si l’on part du constat que les managers ne peuvent aujourd’hui faire le job correctement et que l’on ne peut déployer une version « manager » de tous les dispositifs de formation. Une solution pour progresser est de mettre des outils et des procédures pour les aider simplement et facilement .

Par exemple :

  • Demander aux formateurs de concevoir pour chaque action une fiche communication détaillant non seulement le contenu de la formation et son format mais aussi les effets escomptés, comment les accompagner, comment les mesurer et à quel moment;
  • doublée d’une classe virtuelle (webex/skype) d’information de 45 min ouverte à tous les managers dont des collaborateurs vont être formés afin que le formateur explique lui-même l’action qui sera menée et en profite pour récupérer des informations sur les profils et la réalité opérationnelle des apprenants.
  • Intégrer un cadre réservé au manager dans l’appréciation à froid du collaborateur ajoutant son point de vue et ses questions. L’appréciation est remplie à quatre mains.
  • Systématiser dans les actions de formation une intervention dans les équipes par chaque collaborateur formé pour faire un compte rendu aux autres sur 15 minutes. Le planning individuel doit intégrer cette présentation de façon automatique par exemple dans la réunion d’équipe chaque semaine.
  • Réaliser une table ronde des collaborateurs sur les actions de formation suivies et les implications concrètes pour réaliser un classement des actions selon des critères pédagogique et d’application.
  • Réaliser une formation … sur la formation, la pédagogie et comment accompagner les collaborateurs efficacement à leur retour. Cette formation doit être intégrée dans un parcours manager, en parcours entrant mais aussi en consolidation car le management c’est une histoire d’expérience et les managers manquent de zones d’échange pour partager leurs expériences.

Conclusion : real politik

Les deux approches ne sont pas exclusives, la première doit être intégrée dans la conception de dispositifs stratégiques car elle implique une mobilisation plus importante des managers, la seconde est une action au quotidien, il s’agit d’instituer des routines au sein des équipes, elle concerne les managers mais au-delà tous les collaborateurs d’une équipe pour valoriser chaque action de formation. Dans tous les cas il s’agit de sortir d’une posture d’affirmation du rôle du manager sans lui donner les moyens de changer ses pratiques.

 

[1] Voir mon billet sur les Principes pédagogiques

Construire un cahier des charges en formation continue

Mon billet de la semaine dernière était consacré aux principes pédagogiques incontournables. Cette semaine nous voyons quelques règles pour structurer un cahier des charges de formation continue afin qu’il donne suffisamment d’information pour bien comprendre l’objectif et qu’il permette de différencier et de sélectionner les organismes de formation.

Des cahiers des charges souvent incomplets

Parmi les cahiers des charges que je reçois, je ne vois que rarement des documents me permettant de bien comprendre le contexte et l’objectif recherché par le client.

Pourquoi ? Très souvent, le service formation répond à des demandes internes des métiers. Ces demandes elles-mêmes ne respectent pas de cahier des charges normé et les services formation n’ont pas toujours le temps et les moyens d’aller chercher auprès de ces interlocuteurs les éléments complémentaires qui donneraient plus de sens à leur demande. En conséquence, ils répercutent les demandes en l’état auprès des organismes.

Les éléments que je présente aujourd’hui pourront donc aussi servir aux personnes à la source pour mieux structurer leurs demandes de formation.

Trois questions pour comprendre le besoin

Quand un de mes collaborateurs cherche un intervenant pour une formation, je ne lui réponds jamais tant qu’il ne m’a pas précisé : pour qui ? pourquoi ? pour quand ?

–       Pour Qui ?

Quels sont les participants qui doivent participer à la formation ? Il s’agit de connaître leur fonction en donnant des détails sur ce qu’ils font au quotidien mais aussi leur background, leur niveau de maîtrise initial sur le sujet et si possible l’hétérogénéité de ces niveaux. Si le niveau de maîtrise n’est pas connu, il faut intégrer le besoin de l’évaluer en amont des formations.

–       Pourquoi ?

La question la plus importante : pourquoi faire une formation aujourd’hui ? Il s’agit de décrire ce que les apprenants doivent être capables de faire après la formation qu’ils ne pouvaient pas faire avant la formation et la raison pour laquelle ils doivent acquérir cette capacité.

Il est important de lister des objectifs d’acquisition de compétences (calculer, analyser, décrire, comprendre, faire) et non pas des objectifs d’acquisition de connaissances (savoir, connaître). C’est à l’organisme qu’il revient de proposer les objectifs de connaissances qui sont des moyens pour in fine atteindre les objectifs de compétences.

–       Pour quand ?

Avec cette question nous abordons les contingences matérielles. Les impératifs de format et de durée doivent être connus dès le départ pour prioriser les objectifs à atteindre.

Les réponses à ces trois questions doivent être données en début de cahier des charges. Sinon, on avance à l’aveuglette, donc vers la catastrophe.

J’ajouterais la nécessité de préciser une échelle budgétaire. Il ne s’agit pas de couper court à la phase de négociation mais préciser un budget maximum est une aide précieuse pour éviter d’aller au moins disant ou d’être totalement dans le flou. C’est particulièrement vrai sur les dispositifs elearning.

Les modalités pédagogiques : laissez les organismes être créatifs !

Je ne trouve pas toujours les réponses aux trois questions dans les cahiers des charges que je reçois, en revanche ils contiennent souvent des exigences précises sur la façon de faire de la formation (« intégrer des travaux de groupes », « être centré sur le concret », « être ludo-pédagogique ») et sur la durée de la formation.

C’est un peu comme si un malade allait chez son médecin en précisant dès le départ la posologie qui doit lui être prescrite, sans préciser par ailleurs les symptômes dont il souffre.

Le client doit donner la possibilité aux organismes de formation de proposer les modalités de formation qu’ils souhaitent pour atteindre les objectifs déterminés. Pourquoi imposer une durée fixe ou des modalités pédagogiques dès le départ ?

Evidemment, il doit y avoir une durée maximum ou une approximation, mais il faut que le client fasse confiance aux professionnels de la formation pour lui proposer des modalités adaptées à ses besoins. C’est leur métier !

Organiser les réponses

Après l’exposé des besoins avec nos trois questions, le cahier des charges doit organiser la réponse des organismes en termes de modalités pédagogiques, de façon à faciliter la comparaison et donc la sélection. Nous recommandons de limiter l’espace pour une présentation générale du dispositif à deux ou trois pages, pour ensuite détailler les modalités pédagogiques en rubriques distinctes permettant de décomposer les actions de formation.

Par exemple :

  • les outils et méthodes de différenciation des parcours pour les apprenants en fonction de leurs métiers et de leurs niveaux de maîtrise (si cela est pertinent);
  • le déroulé du parcours dans le temps illustré par un schéma précisant la répartition des actions dans le temps et pour chaque action le format et la durée (Remarque : dans le respect des principes pédagogiques vus dans mon précédent billet le dispositif doit forcément comporter plusieurs actions réparties dans le temps, au moins une action de préparation, une action centrale et une action de renforcement) ;
  • Pour chaque action :

– la durée et le format d’enseignement;

– les objectifs d’acquisition de connaissances;

– un descriptif court de la méthode d’enseignement;

– le type de travail demandé aux participants et le temps consacré à ce travail;

– des exemples de supports remis, utilisés pour le travail, utilisés pour l’animation;

– s’il contient de l’autoformation un lien vers le modules ou des modules équivalents en termes de pédagogie;

– s’il contient une action en présentielle, une présentation des intervenants avec des exemples de réalisation similaires.

  • les modalités pour intégrer les managers des collaborateurs dans le dispositif (amont / pendant / aval du dispositif);
  • les modalités d’évaluation des apprenants en fin de parcours;
  • le type de communication en amont à destination des participants et de leurs managers;
  • le type de compte rendu et de remontée d’information de la part des formateurs vers le service de formation;
  • des références consultables;
  • (…) »

Évaluation

Comment savoir que la formation est une réussite ? Le cahier des charges doit intégrer une demande de métrique pour mesurer le succès de la formation. À l’organisme de proposer l’outil de mesure le plus pertinent selon lui. Examen à froid sur tout ou partie des apprenants ? Indice synthétique à partir de notations à froid des managers, des apprenants et du service formation ? Augmentation de la production ? Ce que propose chaque organisme est très révélateur de sa philosophie de formation. Dans tous les cas, on chassera les simples appréciations de la part des participants.

Conclusion : organiser les réponses mais ne pas les limiter

Il n’y a pas un cahier des charges standard adapté à toutes les situations mais l’architecture de chaque cahier des charges doit répondre aux quelques règles que nous venons de voir et que l’on peut résumer ainsi :

  1. Donner des informations suffisantes pour que les organismes comprennent les enjeux opérationnels de la formation.
  2. Laisser aux organismes de formation de la liberté pour proposer des modalités pédagogiques qui soient innovantes et performantes, la pédagogie est leur métier.
  3. Organiser les réponses pour pouvoir les comparer facilement et obtenir des garanties. N’oubliez pas qu’un organisme qui répond à une demande fait des promesses et que le cahier des charges doit permettre d’obtenir de l’organisme le maximum de garanties sur sa capacité à les tenir… car les promesses n’engagent que ceux qui y croient !

La semaine prochaine, nous parlerons du rôle des managers beaucoup trop rarement mobilisés à la source comme à l’arrivée des formations. Je partagerai une expérience que nous avons réalisée avec un client qui a tout compris sur le rôle des managers pour la réussite de la formation.

Eric Normand

Directeur, Bärchen

www.barchen.fr

e.normand@barchen.fr

4 principes pédagogiques

Après deux billets sur la logique du elearning et la gestion du temps de formation, j’aborde aujourd’hui quelques principes clé de pédagogie. Ils constituent une « check list » qui vous évitera que la formation que vous mettez en œuvre ne s’écrase en plein vol.

D’où viennent ces principes ? A la fois des travaux en sciences cognitives appliquées à l’éducation et de l’expérience acquise par les formateurs depuis quelques siècles. Ils reposent sur un fait essentiel, notre cerveau n’a pas beaucoup évolué au cours des derniers millénaires et ce qui fonctionnait avant continue à fonctionner maintenant.

Ces principes s’appliquent aussi bien aux formations présentielles que distancielles et à la formation initiale que continue. Evidemment leur mise en œuvre nécessitera des adaptations selon les types de formation et les modalités de réalisation.

1. Apprendre est un travail

Ecouter et regarder n’est pas apprendre. Lors d’une formation chaque apprenant doit répondre à des questions et faire des exercices tout au long du processus pour mobiliser les connaissances apportées par le formateur. Ce travail doit impliquer un réel effort de réflexion, il ne s’agit pas simplement d’un quizz en fin de formation auquel un apprenant moyen doit être capable de répondre sans difficulté. Le travail est construit sur une logique d’erreur/correction/progression. Il mobilise au moins 30% du temps ce qui est beaucoup plus que constaté généralement en formation. Respecter ce principe implique donc soit d’allonger la formation soit de réduire les apports pour réinvestir le temps en exercices.

2. Eviter la surcharge

La quantité de connaissances nouvelles qu’un apprenant peut intégrer dans une durée donnée est limitée. Au-delà, il y a saturation ce qui implique au mieux que l’apprenant stoppe toute intégration supplémentaire, il déconnecte, et au pire que les connaissances en surcharge empêchent la bonne intégration des connaissances préalablement travaillées, tout est brouillé.

Il n’est pas simple de définir une juste quantité de connaissances par unité de temps car il n’y a pas d’étalon mesure et chaque apprenant a des capacités d’intégration différentes. L’animateur calibre de façon expérimentale la quantité de connaissances qu’il peut dispenser dans une durée donnée pour un public donné, c’est une partie de son savoir-faire. Dès qu’il sent une déconnexion de son audience il doit arrêter d’en ajouter même si le programme n’est pas complété et passer à un travail de renforcement.

3. Le formation doit être fractionnée

Tout apprenant sous-estime sa capacité à oublier ce qu’il vient d’apprendre. Pourtant, dès qu’une information nouvelle pénètre dans son cerveau elle doit lutter pour rester mobilisable et ne pas être oubliée ou fortement dégradée. Pour permettre une intégration pérenne il existe plusieurs techniques dont la plus importante consiste à fractionner l’apprentissage dans le temps en espaçant deux séquences d’au moins une nuit car l’oubli fait ses ravages principalement pendant le sommeil.

Les éditeurs d’outils d’ancrage mémoriel capitalisent sur ce point. Pourtant il faut faire attention à deux choses :

  • Tout d’abord le travail d’intégration n’est pas uniquement un travail de mémorisation. Si l’on travaille sur du savoir-faire ou de la compréhension, il va falloir recommencer en partie la formation. Si vous arrivez en fin de leçon à tenir debout sur un snowboard, une semaine après ce n’est pas un quizz qui vous aidera à ne pas rechuter, il faudra reprendre la pratique en prenant en compte le fait que vous avez un peu perdu depuis la fin de la leçon précédente.
  • A contrario si le quotidien de l’apprenant implique une mise en pratique ou une remobilisation immédiate des connaissances cela constitue un travail de renforcement à part entière qui peut remplacer un retour en formation à condition qu’il y ait un contrôle ou une assistance pour vérifier la bonne application, par exemple par le manager.

4. Tracer des liens

Pour qu’un apprentissage soit efficace il faut tracer des liens entre les choses nouvelles que l’on est en train d’apprendre et ce que l’on connait déjà. La connaissance nouvelle doit s’accrocher à une connaissance déjà intégrée pour prendre tout son sens, être vécue comme une prolongation d’un existant. Faute de quoi, la connaissance nouvelle reste abstraite, détachée et a de grande chance de s’envoler vers l’oubli.

Le formateur doit donc prendre le temps d’identifier en amont comment la connaissance nouvelle va se relier au quotidien des apprenants ou à ce qu’ils savent déjà. Cela implique qu’il ait accès à leurs réalités opérationnelles.

Retenez qu’apprendre c’est tracer des nouveaux liens, cela demande un effort, se construit dans le temps mais surtout exige une base à laquelle accrocher ces liens, sinon la nouvelle connaissance va s’envoler comme un ballon et disparaître.

Améliorer le rendement de vos investissements

Ces quelques règles nous apprennent qu’il faut être très humble sur l’efficacité des actions de formation.

Comme dans une recette de cuisine il faut non seulement rassembler tous les ingrédients mais aussi ne pas oublier d’étapes si l’on veut obtenir un bon résultat. Quand vous faites un gâteau, si vous voulez faire des économies et ne pas acheter de sucre ou ne pas avoir de four pour le cuire, le résultat sera certainement comestible mais on sera assez loin de l’objectif initial.

Si vous investissez des sommes importantes dans la formation, votre investissement peut être ruiné simplement parfois simplement car il manque un petit ingrédient.

Conclusion : des critères à intégrer dans les cahiers des charges

Il y a beaucoup d’autres critères et règles à prendre en compte mais les quelques principes que nous venons de voir constituent une première « check list » qu’il convient de respecter si l’on veut arriver à quelque chose de « comestible ».

L’exigence de leur respect devrait figurer dans tout cahier des charges de formation car elle constitue une première garantie que votre investissement en formation ne soit pas de l’argent perdu.

A ce titre dans mon prochain billet semaine prochaine je parlerai du cahier des charges idéal selon moi qui permettrait de construire la formation la plus efficace possible et donc la plus rentable pour mes clients.

Eric Normand

e.normand@barchen.fr

Elearning, un bocal et des cailloux 2/2

Lors du premier billet nous avons vu la semaine dernière que les modules Elearning et mobile learning connaissent un fort engouement de la part des établissements car ils permettent une flexibilité dans la diffusion auprès des collaborateurs. Nous avons vu également qu’en pratique l’engouement n’est pas toujours partagé par les apprenants notamment car leur temps disponible n’est pas suffisant pour intégrer tous les modules imposés et car leur envie fléchit face à des modules qui leur paraissent peu attractifs. Une première solution consiste donc à augmenter la motivation des apprenants pour qu’ils utilisent plus leurs temps morts à se former avec ces outils. Plus qu’une question d’apparence, nous pensons que la motivation augmentera grâce à une évolution du contenu et de la pédagogie utilisée.

1. Expliquer le Pourquoi

Les apprenants sont matures et capables de s’automotiver à partir du moment où on leur explique pourquoi la formation les concerne et ce qu’elle va leur apporter en connaissances, compétences et employabilité. Il est frappant de constater que peu de modules prennent le temps d’expliquer à quoi ils servent. On part souvent du principe que le collaborateur le sait ou bien que de toutes façons il n’a pas le choix, (alors pourquoi perdre du temps). Problème de culture d’entreprise ?

Je devrais prendre en photo mes interlocuteurs quand je leur annonce que si nous développons plus de 50 heures de MOOC sur DDA et DCI c’est pour créer des parcours par métiers et par niveaux mais aussi, pourquoi pas, permettre aux apprenants de choisir eux-mêmes les modules qu’ils veulent suivre. Laisser le choix ? … Faire confiance aux apprenants est une décision qui n’est pas facile à prendre mais d’un autre côté, on le sait, apprendre sous la contrainte fonctionne mal voire pas du tout.

2. Faire le lien avec le métier

Pour qu’une formation fasse progresser les collaborateurs dans leur travail voire dans leur employabilité, elle doit tracer un lien entre le sujet et le quotidien des apprenants. Ils doivent comprendre le sujet mais aussi intégrer pourquoi ils sont concernés en illustrant la formation par des situations proches de leur réalité.

Cela prend du temps car, utiliser une seule illustration synthétique, passe-partout, ne fait pas écho à la réalité particulière du collaborateur et il ne faut pas hésiter à multiplier les illustrations pour que l’apprenant réussisse à se projeter. Ce n’est pas toujours compatible avec la volonté de tout caser en 20 minutes montre en main.

3. Le respect de règles pédagogiques de base

Si un module Elearning explique à quoi il sert et aborde le sujet sous un angle métier avec des illustrations proches de la réalité de l’apprenant c’est bien mais ce n’est pas suffisant, d’autres règles pédagogiques doivent être respectées. Dispenser des formations qui ne sont pas efficaces pédagogiquement c’est jeter de l’argent par les fenêtres.

Pourtant il manque souvent un vrai travail d’ingénierie pédagogique en amont de la création des modules d’autoformation. Dans un article à suivre nous reviendrons sur les règles pédagogiques incontournables mais je peux déjà identifier la règle la plus souvent ignorée : le niveau maximum d’informations diffusables dans un module.

Le diktat de l’express implique toujours plus dans toujours moins. Résultat : des modules trop denses en quantité d’information à intégrer, indigestes qui ne sont pas efficaces (et ne donnent pas non plus envie).

Il y a confusion entre des modules de durée courte et une durée de formation réduite. En effet, la formation n’a pas à se réduire à 20 min et tenir dans un seul module. Rien n’interdit d’avoir une durée de formation longue avec plusieurs modules répartis dans le temps. Le fractionnement est même un ressort pédagogique particulièrement puissant.

Le problème allez-vous me dire c’est que si on transforme une formation qui tient aujourd’hui sur un module bien compact en deux ou trois modules, la multiplication des petits cailloux ne va pas du tout nous arranger avec notre bocal qui débordait déjà. Certes. Alors on fait quoi ?

Avec le temps va.

Au final le format n’y est pour rien. Elearning, mobile learning, réalité virtuelle, « battle » tous ces outils sont géniaux s’ils sont bien faits, ils permettent de fractionner l’apprentissage et de le rendre plus flexible mais ce ne sont pas des machines à réduire le temps.

La volonté de comprimer les formations grâce à ces outils se heurte à une réalité intangible : bien former nécessite du temps. Si vous ne prenez pas le temps nécessaire alors vous formez mal. Et ça c’est un problème car la formation n’est pas un obstacle à passer, c’est un moteur de création de compétences. Et créer de la compétence, c’est créer de la valeur, ce n’est pas du temps de perdu.

Dans ce sens, la logique d’imposer un temps minimum de formation sur un sujet donné tel que l’imposent les directives DDA et DCI n’est pas si illogique que cela. Sanctuariser chaque année un certain nombre d’heures pour former et améliorer les compétences est intelligent. Cela permet de prendre le temps de bien former car on peut planifier l’amélioration des compétences sur plusieurs années à venir. A condition évidemment de ne pas faire n’importe quoi et d’utiliser les bons outils (comme par exemple notre ensemble de MOOC conçus avec Openclassrooms : -).

Conclusion

Plus facile à dire qu’à faire ? Oui, évidemment mais rien n’empêche d’identifier les problèmes, définir une direction et de commencer le travail.

  • Pour les établissements il s’agit de repenser la place de la formation dans les agendas des collaborateurs pour arriver à une formation vraiment continue adaptée à la réalité des métiers et des emplois du temps.
  • Pour les organismes de formation arrêter de promettre (et de vendre) la lune et se concentrer à créer des solutions de formations qui fonctionnent car centrées sur le métier et pédagogiquement efficaces qu’elles soient distancielles ou présentielles.

A ce sujet, dans mon prochain billet nous regarderons quelques règles pédagogiques à respecter pour être sûr de partir dans la bonne direction quand on conçoit une formation. Si ces règles étaient respectées, une grande partie des budgets ne serait pas gaspillée !

A la semaine prochaine.

Eric Normand

Directeur de Bärchen / e.normand@barchen.fr

Du Elearning, un bocal et des cailloux (1/2)

Gagner du temps

Vous connaissez peut-être la démonstration suivante. Vous prenez un grand bocal que vous remplissez de galets, vous demandez s’il est plein. Si quelqu’un dit oui vous versez alors plein de petits cailloux qui vont se glisser entre les galets. Le bocal n’était pas plein.

Dans le monde de la formation en banque-finance-assurance le bocal est l’emploi du temps du collaborateur, les galets sont ses rendez-vous, ses réunions, les temps de prospection ou de traitement des opérations. Les petits cailloux qui se glissent sont les modules elearning. L’idée est de permettre une formation « à son rythme » c’est-à-dire en profitant des « temps morts », directement sur son poste grâce à ces modules de 15 à 20 minutes.

C’est une logique qui a séduit les managers et les organisations car elle signifie moins de journées bloquées en formation, moins de déplacements, un tracking automatisé.

Toujours plus court

La logique s’étend depuis quelques temps avec le « mobile learning », on parle désormais de capsules de formation, ce ne sont plus des petits cailloux mais des grains de sable qui vont se glisser entre les petits cailloux, le bocal n’était finalement toujours pas rempli.

Grâce au mobile learning, vous attendez 5 minutes votre client ? Vous dégainez votre mobile et vous pouvez faire une capsule de formation. Vous êtes dans le tram ou le métro, hop une vidéo ou un exercice d’ancrage mémoriel.

Au sein de Bärchen nous travaillons sur le digital depuis plus de 10 ans sous tous ses formats. Pour autant les échanges que nous avons avec les collaborateurs qui « bénéficient » de tout cet arsenal nous amènent à tempérer l’enthousiasme motivé par l’innovation technique et poussé à grand renfort de réclame par des éditeurs de contenus.

L’expérience du bocal revisitée

Dans la vraie vie il semble que les espaces entre les galets ne soient pas si larges et que les petits cailloux ne soient pas si petits. En clair les emplois du temps dans la banque sont souvent très tendus et la pression sur les résultats importante. Les interstices entre les tâches sont des respirations qui permettent aussi aux équipiers de se régénérer. Dans la vraie vie les collaborateurs ne se précipitent pas pour suivre un module elearning.

En fait, les cailloux sont souvent bloqués en haut du bocal, du coup ça déborde.

Chaque collaborateur repousse autant que possible la réalisation des modules, il en a d’ailleurs souvent plusieurs en retard, c’est une corvée. Comme le disait mon banquier à qui on avait asséné 7 h de Elearning pour couvrir la DCI (Directive Crédit Immobilier) cette année : « La DCI c’était mortel car en plus je n’avais pas de stagiaire et c’est moi qui ai dû le faire ».

Dans ce cadre ajouter des grains de sable que sont les capsules de mobile learning ne sert à rien, ça continue de déborder.

Motiver, Motiver

Une des solutions pour faire passer la dose de elearning est de rendre plus attractif ces modules. Pour motiver les apprenants à ne pas repousser à plus tard la réalisation des modules rien ne sert de dépenser des monceaux d’or pour créer un « effet wahou !» ou transformer un module conformité en « serious game ». L’approche ludique est certes une ruse pédagogique utile en formation mais si les collaborateurs veulent vraiment jouer ils préfèrent rentrer chez eux et faire de la Playstation.

La motivation va être plus fortement renforcée en expliquant au collaborateur pourquoi le module est utile pour lui, en traitant le contenu pour en faire une formation métier et en respectant des règles pédagogiques qui permettront à la formation de porter ses fruits.

Nous verrons dans notre billet de la semaine prochaine des pistes pour y arriver. Nous verrons aussi qu’au-delà des choix technologiques, la question du temps consacré à la formation et son organisation demeure la question principale.

A bientôt

Eric Normand

Directeur, Bärchen

e.normand@barchen.fr / www.barchen.fr